Dèficit de governança en la cultura

Cinc mesos després que s'anunciés el traspàs d'en Joan Oller al Palau de la Música, a l'Auditori encara no s'ha cobert el càrrec de director general. Els retalls pressupostaris -amb l'ajust en la programació i el malestar laboral consegüent- només es poden afrontar correctament amb un bon gestor al capdavant, amb llibertat i capacitat estratègica. Per què s'ha declarat desert el concurs per cobrir la plaça tenint en compte que s'hi van presentar 29 candidats? És evident que no s'ha sabut desenvolupar bé una idea excel·lent: un concurs per triar el millor director possible.

Darrere d'aquest cas, i en el funcionament diari de tot tipus d'institucions públiques, hi ha un greu problema de governança, d'inadequació dels models i estructures existents a les necessitats contemporànies. Sense estratègia i govern de qualitat no és possible innovar i prendre les decisions que exigeix un món extremadament canviant. Els equipaments públics -culturals i no culturals- es mouen en uns marcs institucionals, polítics i administratius desfasats. Sovint, el temps i les prioritats dels polítics que tenen al capdavant tampoc hi encaixen. No disposar de models de govern eficients i transparents drena els resultats i genera fracassos sonats (recordeu el cas Millet) amb conseqüències greus per a tothom, ja que endureixen uns controls cada cop més burocràtics i ineficients. ¿Com es pot fer més amb menys, donar un servei públic de qualitat i competir internacionalment sota aquests paràmetres? Els models de governança (el procés de decisió estratègica, el perfil dels membres dels consells de direcció o el control dels directius) quasi no han canviat en 30 anys.

Els òrgans de govern dels equipaments estan copats per polítics sense temps per comprometre's a fons amb els projectes. En altres països, al costat dels polítics electes hi ha persones implicades amb experiència de gestió i capacitat d'accés a recursos financers, conceptuals o tècnics. Disposen d'una estratègia de captació i formació dels membres dels consells, de manera que té lloc un diàleg compromès i exigent amb la direcció. Aquí, govern i oposició -i alguns funcionaris acòlits sovint silenciosos- mantenen el control sense implicar-se prou en la missió del projecte. I quan hi ha independents, la interlocució no és fàcil, perquè domina el perfil artístic sobre el gerencial, ja que s'han confós els comitès assessors amb els òrgans de govern. Cal repensar el conjunt del model.

Això no vol dir, com posa en evidència el cas Millet, que la societat civil ho faci millor, ja que no només el consorci, sinó també un patronat sobredimensionat va caure en les trampes d'un dirigent cínic, per confiança cega i irresponsable. La transparència i una exigència atenta, però també passió pel projecte, són claus per assumir responsabilitats de govern. Quan la informació que reben els patrons del president o de la direcció és insuficient o arriba tard, no hi ha temps per a una reflexió i una presa de decisions col·lectiva acurada. Molts patrons tenen poca consciència de la responsabilitat social i legal assumida, però la societat tampoc valora com cal la seva tasca i no legitima una remuneració digna. En aquest sentit, la nova llei catalana de fundacions i associacions em sembla errònia.

Cal transformar la composició dels consells, combinant polítics electes amb experts d'origen social, gènere, edat, formació i experiència professional complementàries. En altres països els consells es nodreixen d'una borsa d'experts que comencen exercint responsabilitats en organitzacions petites i acaben presidint grans institucions. No és estrany que executius de grans equipaments formin part dels òrgans polítics de petites entitats culturals.

Cal evitar una resposta governamental conservadora que deixi en mans dels interventors i no de personalitats compromeses el llindar del que és possible fer. Probablement, amb contractes programa clars i exigents, indicadors de resultat, bons controls de comptes i consellers implicats i ben formats seria més fàcil assolir la missió i donar suport a la tasca de la direcció.