Publicitat
Publicitat

Lideratge per a temps de crisi

El lideratge no té mai una validesa universal sinó que sempre va unit al context (ara de crisi) i al país que l'ha d'exercir. Podríem diferenciar dues definicions del lideratge. Una de vàlida per a moments de creació i una altra de vàlida per a moments d'adaptació. En moments de creació, hem d'entendre el lideratge com un procés continuat d'interacció entre una persona i un grup a través d'una visió, que comporta tant la reestructuració de les percepcions i expectatives dels membres del grup (i del líder) com la modificació del comportament de tots ells amb l'objectiu d'aconseguir certes fites. Aquesta definició connecta tres elements imprescindibles: hi ha d'haver líders, hi ha d'haver visió i hi ha d'haver seguidors. És el cas de la cèlebre frase de Martin L. King: "I have a dream".

En temps de crisi com els actuals, en canvi, pot ser més interessant entendre el lideratge com un procés de mobilització d'un grup perquè afronti una realitat incerta i desenvolupi noves capacitats que li permetin assegurar el seu progrés i benestar. En aquesta concepció el lideratge no consisteix a aportar una visió, sinó més aviat a confrontar la gent amb un repte adaptatiu, a fer adonar tothom de la naturalesa i magnitud del problema que té al davant i que només se'n sortirà fent coses radicalment diferents de les que havia estat fent fins ara.

Per a aquest tipus de reptes ens pot servir la frase de Darwin: adaptar-se o morir.

Venim de temps plàcids i tous i ens hem acostumat a treballar en situacions còmodes i horitzons previsibles. Per a cada problema tècnic hi havia la seva corresponent solució amb els procediments i les eines adients. No calia amoïnar-se gaire ni liderar res. Les organitzacions (públiques o privades) només havien de gestionar les contingències del dia. De sobte, els temps han canviat, hem entrat en zona de turbulències i el futur és incert. La naturalesa dels problemes que tenim ara fa que ja no es puguin solucionar amb les antigues eines ni amb la mera gestió. El context és diferent i reclama de nosaltres una solució adaptativa, és a dir, reinventar-nos.

En aquest cas, la reacció més comuna de la gent és no admetre el canvi i mantenir la creença que tot continuarà sent com abans. És llavors quan es compleix la sentència de Henry Louis Mencken, que diu que "tot problema difícil sempre té una solució senzilla, ràpida i… equivocada".

En els temps de vaques grasses, coneixíem els problemes i la solució, disposàvem dels recursos i sabíem quin tipus d'activitat calia realitzar. Si els recursos eren escassos, sempre podíem apel·lar a una bona combinació de gestió, negociació i motivació dels equips. En el present, en canvi, caminem enmig de la boira. Ens costa comprendre bé a quin tipus de problema hem de fer front i, per descomptat, no sabem quina és la solució, no disposem de recursos i desconeixem quin nou tipus d'accions haurem de realitzar. No discutim la naturalesa d'un aspecte concret d'una política social concreta de l'estat del benestar sinó que hem de començar a pensar com serà la vida (social) en un escenari post-benestarista. Podem entretenir-nos projectant mecanismes d'evasió i indignació com ara externalitzar l'enemic (la banca, el capital, el sistema, el món financer), atacar l'autoritat (el Govern i les seves retallades), matar el missatger (les visions dels analistes socials) o cercar bocs expiatoris (com per exemple Zapatero o els eurodiputats). Són fórmules excel·lents i fins i tot vistoses de desplaçar les nostres responsabilitats, però que no ens duran enlloc. L'únic camí possible és afrontar de cara el repte adaptatiu i aquest no és ni l'atur, ni les restriccions pressupostàries, ni les tensions socials, ni l'augment de la demanda de serveis, ni l'increment de l'exclusió social. Tot això tan sols són símptomes d'un problema més gran i d'una situació més greu que encara no hem volgut assumir.

Hi ha estratègies per afrontar un repte adaptatiu? Sí, però sempre són difícils i doloroses. Les podem enumerar: 1. Pujar al balcó. És a dir, agafar visió, escoltar la cançó entre línies, cercar claus d'interpretació amb l'ajuda de gent amb autoritat. 2. Pensar políticament, construir xarxa, crear consensos, trobar socis i aliats entre els diversos agents socials del país. Perquè la solució l'haurem de dur a terme entre tots. 3. Orquestrar el conflicte. Crear un ambient de contenció o d'urgència d'acord amb el to vital de la gent, de tal manera que pugui anar paint el canvi i assumint la nova realitat. 4. Mantenir-se ferms. Ser resilients, aprendre (com hem fet sempre!) a absorbir els cops, a saber madurar els temes, a focalitzar l'atenció en els punts claus en què ens juguem el futur i, també, a acceptar els límits.

Irlanda ha començat a superar la crisi quan s'ha atrevit a acceptar que no som davant un simple problema tècnic. Llavors és quan ha començat a redefinir tasques, funcions i competències tant en el sector públic com en el privat. Només llavors ha aconseguit generar noves responsabilitats i nous compromisos. Stéphane Hessel va escriure dosbest-sellers. El primer amb el títolIndigneu-vos!, però el segon amb el títolComprometeu-vos!A casa nostra sembla que ens costa passar del primer al segon. Hessel hauria d'haver fet en el segon llibre un pròleg per a catalans amb el títol "Deixeu de queixar-vos!"

Més continguts de

PUBLICITAT
PUBLICITAT
PUBLICITAT