Salim Ismail: “El directiu sènior ha d’apartar-se del camí”

BarcelonaL’esperen, amb certa impaciència, diferents alts càrrecs d’Acció. Salim Ismail és a Barcelona per fer una xerrada a unes 400 empreses associades a l’organisme per motivar-les a apostar per la innovació i el creixement exponencial. Ismail, ambaixador mundial i un dels fundadors de la Singularity University -la Universitat de Google i la NASA-, ha desenvolupat el programa ExO Sprint per ajudar les empreses a créixer deu vegades més ràpid que la competència. El secret: anul·lar el sistema immune de les corporacions, tot aquell conjunt de factors que frena el canvi.

Expliqui’m en quin punt es troba el seu mètode.

En els últims dos anys hem aplicat 20 vegades el programa ExO Sprint i estem veient els primers resultats. Per exemple, Procter & Gamble ha fet 400 milions de dòlars de benefici per haver-lo aplicat. L’asseguradora més gran de Mèxic ha doblat ingressos i triplicat beneficis. I ara que hem confirmat que el mètode funciona en l’àmbit privat, estem introduint-lo en el sector públic, perquè la política existent és el veritable sistema immune [que combat els agents desconeguts, com la innovació].

¿Com saben si, una cop acaben, els efectes perduren en el temps?

Mira, fa un parell de mesos va haver-hi un terratrèmol a Mèxic i la indústria asseguradora no tenia cap mena de producte que cobrís aquest tipus d’accidents. El cap de la companyia a qui havíem ajudat va decidir unir el seu equip i van llançar un producte en 72 hores. Abans això els hauria costat tres anys.

Esclar, però una cosa feta en tres dies tindrà molts més errors que si es fa en tres anys...

No necessàriament. Normalment, per fer coses noves has d’aconseguir l’aprovació del departament legal, màrqueting, comercials... Aquesta estructura desincentiva la innovació. Si vols marcar una gran diferència has d’arriscar-te, i la cultura de les grans empreses està en contra del risc. La pregunta és: ¿com alliberem les idees perquè acabin duent-se a terme?

Com ho fem?

El que fem nosaltres és unir tots els directius de la companyia abans de començar el taller i posar sobre la taula una sèrie de coses que els impacten. Així s’adonen que hi ha una amenaça real si segueixen fent les coses de la manera tradicional. D’aquesta manera, quan al final arriben les noves idees, no les ataquen de la mateixa manera. Aquesta és una de les raons per les quals funciona el programa: estem utilitzant la gent jove perquè impulsi el canvi.

¿No es diu que el canvi de la cultura funciona a la inversa? ¿Que si no l’impulsen des de dalt no passarà?

Aquesta és la forma clàssica de pensar, és el sistema piramidal tradicional. Però el problema, si se segueix aquest circuit, és que el cicle és lent i pel mig es tergiversa molt la informació. Quan actives els de sota perquè siguin més lliures per fer el que creuen convenient, aconsegueixes que passin coses més ràpid. La idea és que el directiu sènior entengui que s’ha d’apartar del camí i ha de donar poder de decisió als de sota.

Més enllà d’això, vostè està vinculat a la Singularity University, és futurista... ¿No té la sensació que hi ha dos mons paral·lels? Els que dissenyeu una societat molt futurista i els que es resisteixen a l’arribada de nous models de negoci...

Tenim una polarització dramàtica, al món avui en dia. Et diré les observacions que he fet jo del món. Primer, tenim 20 moments Gutenberg esclatant alhora: els drons, els cotxes autònoms, l’energia solar, el bitcoin..., i la dificultat com a societat és que no els podem absorbir. Ens va costar 100 anys fer-ho amb la impremta, i ara tenim 20 impremtes l’hora. Segon, això afecta totes les institucions: periodisme, educació, sistema legal, de salut... I tercer, els líders actuals no saben com afrontar-ho.

Això implica que s’ha de canviar la forma en què el món està dissenyat.

Sí. Hem de canviar la societat.

I, de nou, com ho fem?

No ho sabem, però tenim una pista: per aconseguir el canvi hem de modificar la resposta del sistema immune. Si els implicats rebutgen el canvi, no passarà mai res.

Però no tot és tan maco. Miri què va passar aquí l’any passat amb el taxi. I els conductors tenien arguments sòlids per resistir-se al canvi.

Hi estic d’acord. Una disrupció tan dramàtica com Uber canvia l’estructura, però també posa en evidència que no hi ha hagut cap innovació en el sector del taxi en 70 anys. La idea és extreure els beneficis de l’estructura tecnològica d’Uber, però també reescriure el contracte social. En el món ideal hauríem de crear una versió d’Uber que fos propietat dels conductors.

Igualment, seguiríem directes cap a un model on tots som freelance, i, almenys aquí a Espanya, l’autònom està bastant desprotegit...

Però la resposta a això no pot ser “quedem-nos amb la forma antiga”. La resposta ha de ser trobar l’estructura de suport per a les dinàmiques pròpies del món que ve.