La recompensa del ‘fair play’
Un nou llibre defensa la decència per obtenir bons resultats en els negocis
“Els bons nois sempre arriben els últims”. Aquest breu eslògan el va encunyar Leo Durocher, un entrenador de beisbol famós per alegrar-se de lesionar els seus rivals i fer trampa als seus jugadors jugant a cartes. El 1969 el seu equip, Chicago Cubs, tenia un bon avantatge en la recta final de la temporada, però es va enemistar tant amb l’equip (i els àrbitres) que no van aconseguir classificar-se pel campionat World Series. En el seu cas, els nois dolents van acabar els últims.
Aquesta és una de les històries que explica David Bodanis, un escriptor reconegut pels seus llibres sobre ciència, que ha centrat ara l’atenció en com haurien d’exercir la seva autoritat els líders. El missatge central de The art of fairness (L’art de la justícia) es pot trobar al seu subtítol: “El poder de la decència en un món que s’ha tornat dolent”.
L’Empire State Building es va construir en només 13 mesos i va suposar el desmantellament de l’Hotel Waldorf-Astoria. Paul Starrett, el constructor de l’edifici, va tractar bastant bé els seus treballadors segons els estàndards de l’època. L’empresari va prestar molta atenció a la seguretat i va pagar als empleats els dies en què feia massa vent per treballar. Els salaris diaris eren més del doble de la tarifa habitual i els proporcionava menjars calents a l’hotel.
El concepte es coneix com a “salaris d’eficiència”. Les empreses que compensin bé els treballadors i els tractin de manera justa poden atraure personal més motivat. A diferència de la majoria de projectes de construcció, l’Empire State Building tenia una baixa rotació de personal i els treballadors van suggerir millores en la productivitat, com ara la construcció d’una línia de ferrocarril en miniatura per portar maons a l’obra. Però Starrett no va ser ingènuament generós. Va contractar comptables per patrullar per les obres, comprovaven que es comptabilitzessin tots els materials i registraven l’assistència del personal quatre vegades al dia.
L’autor contrasta la història d’Starrett amb la d’Eastern Air Lines, una companyia aèria construïda per Eddie Rickenbacker, un aviador pioner que havia concedit als mecànics una setmana laboral de 40 hores, una remuneració en funció dels beneficis i una pensió. Però quan Frank Lorenzo es va fer càrrec de la companyia als anys vuitanta, va retallar els salaris, va alienar el personal i va tirar endavant una política de retallada d’actius de l’empresa. Els obrers van fer vaga per protestar i Eastern va entrar en fallida.
La cara i la creu de Microsoft
Un altre contrast que explica l’autor és entre Steve Ballmer, el dur executiu de Microsoft conegut per les seves imponents rebequeries, i el seu successor, Satya Nadella, molt més empàtic. Ballmer detestava tant Apple que va agafar un iPhone d’un subordinat davant dels seus propis ulls i va fingir que el trepitjava. Sota el seu lideratge, Microsoft va perdre diverses oportunitats de negoci prometedores. El dia que Ballmer va anunciar la seva sortida, el preu de les accions va augmentar un 7,5%. Sota el mandat de Nadella, Microsoft ha canviat amb èxit la seva atenció cap als serveis basats en el núvol i fins i tot ha recuperat breument el títol de l’empresa cotitzada més valuosa del món.
Els projectes públics també requereixen competències en gestió. Quan es va demanar a Danny Boyle, director de cinema, que organitzés la cerimònia d’inauguració dels Jocs Olímpics de Londres del 2012, es va enfrontar a la dura tasca de mantenir en secret els detalls quan el projecte requeria milers de voluntaris. L’enfocament convencional hauria sigut fer que els voluntaris signessin un acord de confidencialitat. En lloc de fer això, els va demanar que guardessin la sorpresa i va confiar en ells perquè ho fessin. Ho van fer, gràcies a la manera com els tractava com a adults. Va escoltar les seves idees per millorar parts de la cerimònia i es va assegurar (amenaçant de dimitir) que els voluntaris no havien de pagar els seus vestits.
Boyle va demostrar un dels trets més importants d’un bon lideratge: la voluntat d’escoltar. Això es relaciona amb un concepte conegut com a distància de potència. Si una relació té una puntuació elevada de distància de potència, se suposa que el personal més jove no hauria de qüestionar les decisions dels seus superiors; en canvi, una puntuació més baixa significa que el personal superior està disposat a escoltar. Les percepcions poden diferir considerablement sobre si realment escolta. Un estudi de la Universitat Johns Hopkins va afirmar que el 64% dels especialistes mèdics entrevistats consideraven que les seves operacions tenien alts nivells de treball en equip, mentre que només el 28% de les seves infermeres hi estaven d’acord.
Les persones poden fixar-se en un enfocament concret per resoldre un problema i ignorar qualsevol consell que suggereixi un altre enfocament, sobretot si prové d’un company més jove. “Quan els vostres subalterns no us espanten i sou prou modestos per saber que podeu equivocar-vos, podeu trobar la manera d’evitar la fixació”, escriu Bodanis. És una lliçó sàvia.
