ENTREVISTA

Oriol Segarra: “Vam reduir l’activitat per fer l’empresa més rendible, i ara tornarem a créixer”

Les tempestes al sector farmacèutic provoquen sempre una reducció de marges als fabricants. La reducció de la despesa sanitària pública torpedina els comptes de resultats, i recomana una especialització del negoci. La família Uriach ha deixat la gestió de l’empresa en mans del conseller delegat, Oriol Segarra, i s’ha reclòs al consell d’administració. Segarra és, doncs, l’encarregat de consumar el cop de timó iniciat fa un any. El productor de la Biodramina (tractament contra els marejos) s’ha concentrat en els segments menys regulats, amb l’objectiu de duplicar la internacionalització a finals del 2014, fins a concentrar el 40% de les vendes.

Per què van reduir les divisions del grup? No hi havia alternativa?

Els accionistes van veure els canvis al sector i van prendre decisions anticipades. Vam voler trobar un nou enfocament i no fer tantes coses. Així, vam deixar el segment de fàrmacs de prescripció, vam vendre la xarxa comercial a Vífor, vam tancar l’activitat de genèrics de Pharmagenus i es van buscar altres socis per a la participació que manteníem en la societat Palau Pharma. Cada vegada és més difícil que les empreses grans del sector facin de tot.

Als Uriach els va costar molt desprendre’s del negoci de medicaments amb recepta, no?

El grup té una història de 175 anys, cosa que vol dir que les ha passat de tots colors, i sempre s’ha adaptat a les necessitats de mercat, amb un elevat nivell de flexibilitat.

Així, en quins negocis s’ha focalitzat la companyia?

Fa més d’un any, a principis del 2013, vam fixar un canvi d’etapa. És a dir, vam reduir l’activitat per fer l’empresa més rendible, i ara tornarem a créixer. Uriach és ara més petita, però més sana. D’aquesta manera, ens hem concentrat en quatre activitats. En primer lloc, en el desenvolupament de les especialitats denominades OTC, les que es venen sense recepta a les farmàcies. Aquí tenim referències prou conegudes com Aerored, Utabon, Biodramina... En aquesta primera àrea també s’hi inclouen els productes naturals, com la gamma d’Aquilea i complements d’alimentació. Aquí volem ampliar el catàleg de referències. En segon lloc, seguim desenvolupant llicències de medicaments tradicionals nostres a l’estranger. Una tercera pota és la realització de dossiers de fàrmacs genèrics. Hem abandonat la comercialització d’aquest tipus de medicaments, però tenim molta experiència en l’elaboració de dossiers. I, per acabar, mantenim la producció de bases químiques per a tercers.

I què s’ha fet per créixer en aquestes quatre àrees?

Fa poc hem comprat dues marques amb un gran reconeixement: la línia de productes de nutricosmètica per als cabells de Laboratorios Phergal i la històrica marca Halibut, contra les irritacions de la pell. Aquí també volem internacionalitzar la gamma de productes d’Aquilea. En conjunt, la divisió d’OTC creixerà fins a un 20% entre el 2013 i el 2014. Respecte als nostres fàrmacs, també volem augmentar la introducció a l’estranger de l’antihistamínic Rupatadina. I pel que fa a la producció per a tercers, busquem aliances sostenibles amb els nostres clients. No es tracta de fabricar per puntes de producció. En tot cas, necessitem per al nostre consum dues terceres parts de la fàbrica de Palau-solità i Plegamans.

Quines fites s’ha fixat el pla estratègic a cinc anys?

El 2012 Uriach va facturar 115 milions d’euros. Sobre aquesta xifra, el programa de creixement preveu un augment del 60% el 2017, amb 20 milions d’ebitda [beneficis bruts d’explotació].

I les exportacions...

El nivell de vendes internacionals d’Uriach es va situar en el 30% del total el 2012. La voluntat implica incrementar aquest percentatge fins al 50% al final del pla estratègic. En tot cas, a finals del 2014 creiem que ja estarem sobre el 40%, cosa que vol dir que haurem duplicat la nostra presència als mercats exteriors en dos anys.

I possibles fusions o integracions...

Estem oberts a establir tota mena de col·laboracions i a explorar nous negocis. En aquest pla de creixement no volem acaparar-ho tot sols.

“Hem descobert una cultura d’empresa sòlida durant la crisi”

  1. Amb tants anys al darrere, com ha afectat la crisi a l’empresa?
  2. El pla de creixement futur inclou noves compres de productes?
  1. Vam acabar l’etapa d’ajustos interns ja fa mesos. Just en el moment d’encetar el programa de creixement ens vam adonar, vam descobrir, que l’empresa tenia una cultura d’empresa sòlida, malgrat la crisi. Tot i que ens situem en un negoci tradicional, de fa molts anys, hem observat que tot i els canvis, la gent té ganes de venir a treballar. Sabem que si la gent no està compromesa és molt difícil complir amb el pla estratègic. Ara fins i tot estem buscant venedors per ampliar plantilla.
  2. Ja ho hem demostrat durant els últims mesos, i mantenim la nostra voluntat de fer compres selectives de gammes de productes que tinguin una quota de mercat elevada i ens puguin aportar aquest creixement rendible del qual parlem. A més, estem molt interessats a incrementar la internacionalització d’aquestes marques, tal com ara pensem potenciar en els productes del catàleg d’Aquilea, a través de nous contractes de distribució a l’estranger.

Més continguts de

El + vist

El + comentat