Anna Cristina d'Addio: "La meitat dels ministres d'Educació deixen el càrrec en menys de dos anys"

BarcelonaAnna Cristina d'Addio és la cap de recerca temàtica de l'informe GEM de la Unesco, un dels estudis anuals sobre el seguiment de l'educació més destacats a escala mundial. Economista de formació, també ha treballat a l'OCDE en investigacions sobre educació, desigualtat, pobresa i, especialment, sobre l'impacte de les polítiques. Visita Barcelona per presentar l'informe GEM 2024/25 Leadership in education, de la mà del Centre de Lideratge Educatiu de Barcelona (LID).

Què li han explicat sobre la situació de l'educació a Catalunya?

— Bé, per començar diré que el que passa no és diferent del que ha passat a la resta del món. S'ha donat molta importància a la preparació tècnica dels directors escolars, però no s'ha apostat per promoure una trajectòria professional. El que realment falta, i no només aquí, sinó a molts altres països és centrar-se en la professionalització de la carrera dels directors d'escola, en el sentit que és una posició a la qual no s'hauria d’arribar per atzar o per casualitat.

Per casualitat?

— Molts països consideren que l’experiència com a docent i el fet de ser un professor plenament qualificat és el més important per ser director, però molts d'ells, quan deixen el càrrec, tornen a la seva posició com a docents. Això significa que no hi ha necessàriament un incentiu per ocupar aquest càrrec de lideratge. Evidentment, és important conèixer què passa a l’aula, però el punt clau és que els directors també haurien de tenir experiència en administració, en gestió, en lideratge pedagògic...

Si ets bon mestre, seràs bon director?

— Aquesta és la clau. No n'hi ha prou amb ser bon mestre per ser bon director. Per això s'ha de fer un procés de selecció més obert i més competitiu i no només en funció de l'antiguitat o de la política. Però també s'han d'identificar aquests professionals per acompanyar-los ja abans que decideixin ser directors d'escola. Hi ha d'haver una part teòrica, però sobretot una part pràctica i de mentoria.

Hi ha algun país que ens pugui servir de referència?

— N'hi ha diversos, però un pot ser Singapur. Allà hi ha una selecció i una captació de docents per ser directors que des del principi estan acompanyats per un director experimentat que els assessora en les tasques del dia a dia. Un altre exemple és el dels Estats Units, on els directors i els superintendents seleccionen els millors professors i identifiquen els que tenen el millor potencial per convertir-se en directors i entren al canal de captació de directors.

Un director ha de poder triar els docents del seu claustre?

— La primera recomanació de l'informe és la confiança i l'empoderament. Crec que això respon a la teva pregunta en el sentit que necessitem directors que tinguin l'oportunitat de prendre decisions. Perquè el que es veu a la literatura és que quan se'ls dona la possibilitat d'escollir, l'escola té un millor resultat. L'autonomia és important, però no és suficient. També hi ha d'haver la responsabilitat. Un director ha de ser autònom per decidir contractar o acomiadar un mestre en funció del context, però també ha de ser responsable de la gestió dels recursos. No es tracta de control ni d'autoritat. Un líder escolar no és un superheroi. Només és algú que treballa amb altres persones.

Donar incentius econòmics als directors en funció del rendiment del seu centre és una bona estratègia?

— És cert que hi ha països que tenen aquesta avaluació basada en el pagament per rendiment. Crec que és una decisió difícil. És important per als directors, esclar, però no hauria de ser un criteri per decidir si una persona va a un centre o a un altre. És a dir, si hi ha diferències entre escoles ens podem trobar que tots els professionals amb talent vulguin anar a escoles que facin servir aquest mecanisme. El que és important és tenir un bon procés selectiu i que l'avaluació dels directors sigui per millorar, no per castigar.

Més enllà dels directors, a l'estudi parlen dels líders educatius que hi ha més amunt.

— Fora de l'escola, per sobre del sistema educatiu, però abans d'arribar al nivell polític, hi ha els funcionaris, els que treballen als ministeris d'Educació i les seves agències a escala central i local. Són molt importants perquè són l'enllaç entre l'escola i el nivell polític i els que permeten alinear les polítiques amb el que passa a l'aula. Per això a l'estudi demanem invertir en aquests professionals perquè, segons les dades que hem recopilat, la meitat dels ministres d'Educació deixen el càrrec en menys de dos anys. Molt sovint diem que una cosa no ha funcionat perquè un ministre ha aplicat certa política, però sovint els mandats són tan curts que no es poden fer reformes sostenibles.

Durant la seva estada a Barcelona vostè també ha volgut parlar de la mancança de dones que dirigeixin escoles arreu del món. Quina és la conseqüència d'aquesta desigualtat?

— La conseqüència de tenir menys dones en càrrecs de lideratge és que, en primer lloc, des d'un punt de vista econòmic, hi ha un gran malbaratament de talent. Fins ara hem vist que un dels factors més importants perquè un país sigui líder en educació són els mestres i sabem que en aquest sector hi ha més dones que homes. Per tant, tenim un conjunt de talent desaprofitat. Però, a més, s'ha constatat que en determinades escoles on la directora és una dona, les noies obtenen millors resultats. No és a tot arreu, però en particular en contextos de baixos recursos on hi pot haver més desigualtat sí que s'ha observat aquesta tendència.