23/04/2021

Lideratges estratègics per a un context postpandèmia

3 min
La primera ministra danesa Mette Frederiksen visitant un centre de vacunació .

Amb motiu de la gestió de la pandèmia, el debat sobre el tipus de lideratges que necessitem en un món complex i incert ha començat a proliferar a la conversa pública. En aquest sentit, ha estat àmpliament comentada la relació que podria existir entre presidències femenines i el bon lideratge en temps de coronavirus. S’ha al·legat que les dones podrien tenir millors habilitats de gestió en situacions crítiques. Ara fa un any es publicava a la revista Forbes un article titulat "What do countries with the best coronavirus responses have in common? Women leaders" [Què tenen en comú els països que han respost millor al coronavirus? Lideratges femenins]. El text destacava les bones dades que havien registrat països com Alemanya, Taiwan, Nova Zelanda, Islàndia, Finlàndia, Noruega i Dinamarca, tots ells governats per dones. Es feia referència a la capacitat d’escolta i la prudència de les seves líders com a possible explicació d’aquest fet. Dit això, però, una comparació més àmplia i acurada entre països, la introducció de més variables a l’estudi o la mateixa evolució de la pandèmia posen en entredit una relació tan clara i automàtica. Relativitzen aquest punt de partida. 

Ara bé, la vinculació entre gènere i lideratge no s’esgota aquí. Això sí, potser cal adoptar una altra perspectiva. El que aportaria valor afegit a la manera de governar en ple segle XXI no seria tant el gènere de la persona que ocupa la presidència (una visió excessivament determinista i essencialista) com el tipus d’estil, habilitats i capacitats amb què el o la dirigent desenvolupa la seva tasca. I aquí és on trobem el moll de l’os, i on opera la construcció social del gènere. Paradoxalment, i malgrat que les dones encara siguin minoria a l’esfera pública i l’activitat política, les qualitats assignades tradicionalment a les dones (escolta, empatia, capacitats comunicatives i de diàleg, importància de les cures, treball col·lectiu, horitzontalitat, etc.) s’adequarien millor a les necessitats de direcció política i institucional actual. I més en una situació de crisi com la provocada pel covid-19, en què cal gestionar el risc en un entorn canviant, dubitatiu i obert, que requereix una important implicació ciutadana, així com adaptar-se constantment a les noves dades i evidències.

Avancem una mica més. Sobre els tipus de lideratge en va parlar el sociòleg Max Weber a principis del segle passat. Ell apuntava que la legitimitat del líder podia provenir de tres fonts: la tradició (sempre s’ha fet així), el carisma (basat en l’admiració i confiança) i/o la racionalitat (l’adequació de fins i mitjans, establerta per la norma). És cert que cadascuna d’elles tendia a adaptar-se millor a una període històric i contextual determinat, però també ho és que es poden donar combinacions diverses entre elles. A mesura que va anar avançant el segle, i sobretot després de la II Guerra Mundial amb la construcció dels estats del benestar a l’Europa occidental democràtica, les actuacions de les institucions es van expandir i alhora van experimentar un fort increment pressupostari i de personal. A partir de llavors no només esdevenia important actuar d’acord amb els procediments legals i burocràtics establerts –que era l’aposta weberiana–, sinó que començava a ser rellevant el nivell d’efectivació dels drets socials. És a dir, es posava sobre la taula la preocupació per l’eficàcia i l’eficiència dels arranjaments institucionals i les polítiques públiques. En aquest sentit, es parla d’una nova font de legitimitat: el rendiment. La ciutadania valoraria el resultat de les actuacions del mateix poder polític. El bon funcionament de l’acció pública com a principal element per valorar un governant.

I avui, quins lideratges necessitem? Poden apuntar-se dues idees temptatives, vinculades indestriablement entre elles. Una primera de forma. Explorar una altra manera de fer política: més propera, dialogant, coral. Desenvolupar la deliberació dins de la mateixa administració, entre administracions i amb la societat civil i altres actors. Fomentar l’escolta i l’empatia. Una segona idea de contingut. Apostar per lideratges estratègics que impulsin projectes col·lectius ambiciosos. Que tinguin la capacitat d’articular i mobilitzar necessitats, desitjos i esforços. I, sobretot, que aconsegueixin transformacions reals, la materialització d’aquests anhels: que millorin la vida quotidiana de la ciutadania i suposin un salt qualitatiu de país. Activar palanques de dinamització institucional, social i econòmica. I potenciar el que és públic: ja sigui estatal o comunitari. Tot un repte a afrontar ara que comencem a veure la llum al final del túnel de l’emergència sanitària.

Gemma Ubasart és professora de ciència política de la UdG.